Cet article est adapté à partir de mémoire rédigé dans le cadre d’une formation de coach professionnel autour de l’intégration de la notion de robustesse dans la pratique de coaching. Cependant, les critiques et les principes évoqués dans le textes peuvent s’appliquer aussi à d’autres formes d’accompagnement. La réflexion autour de la robustesse dans l’accompagnement n’est pas nouvelle (voir les travaux et les réflexions de Jean-Luc Pening, ainsi que d’autres acteurs autour de la communauté robustesse.org). Nous allons rappeler en quoi le concept de robustesse constitue-t-il une critique du paradigme de la performance, en particulier dans leur dimension écocidaire et extractiviste et poser la question si le coaching et l’accompagnement sont condamnés à renforcer l’adaptation des individus à un système productiviste en crise, ou est-ce qu’il peut devenir un levier de transformation sociale et écologique. Enfin, nous allons esquisser quelques principes pédagogiques issus des travaux du Lab Green Guidance et du projet Exploring Green Guidance qui permettent d’imaginer une nouvelle pratique d’accompagnement.
Le concept de la robustesse
La pensée d’Olivier Hamant (2023) s’inscrit en opposition avec le paradigme dominant de la performance. Dans un monde obsédé par l’efficacité, la compétitivité et l’optimisation, Hamant propose une alternative radicale : la robustesse. La robustesse prends son inspiration dans le vivant – la nature n’est pas performante, la nature évite l’optimisation présente une multitudes de paradoxes, d’inneficacités, de redondances, qui permettent de mieux résister aux chocs, de fonctionner en système et de poser la soutenabilité (la capacité à se maintenir stable à long terme) comme principe fondamental. La vision de la nature qui a dominé depuis le XIXe siècle est influencée par l’idéologie industrielle : compétition, survie du plus fort, optimisation. Or, le vivant ne fonctionne pas selon ces logiques. Il gaspille, il prend son temps, il tolère l’erreur et l’imprécision. Prenons l’exemple de la photosynthèse : son efficacité énergétique n’est que de 1%, contre 15% pour un panneau solaire. Les animaux perdent 90% de l’énergie de ce qu’ils consomment, mais ces pertes permettent de nourrir le sol, de stabiliser les écosystèmes, de réguler les cycles. La température humaine (37°C) n’est pas optimale pour tous les processus biochimiques, mais elle crée une réserve face aux fièvres. Le vivant ne cherche pas la performance, il cherche la viabilité. Le vivant est hétérogène, réversible, lent, divers. Cette variabilité constitue sa richesse et sa capacité à absorber les chocs. Les systèmes humains pourraient s’en inspirer, non en mimant la nature de manière simpliste, mais en en adoptant les principes systémiques. Il ne s’agit pas simplement d’une idée biologique, mais d’un cadre de pensée systémique qui remet en cause les fondements mêmes de notre organisation sociale et économique actuelle autour de l’efficacité et de la performance.
Dans la pratique du coaching , on peut percevoir les risques liés à la mise en avant de la performance avant toute autre considération. Par exemple, la loi de Goodhart nous met en garde : “Lorsqu’un indicateur devient un objectif, il cesse d’être un bon indicateur“. Ce principe illustre les dérives de la réduction du complexe au mesurable. L’obsession de la performance peut pousser à ignorer les externalités, à détruire les équilibres systémiques et à favoriser des solutions apparemment efficaces à court terme, mais dangereusement vulnérables sur le long terme. Est-ce que dans la pratique de coaching, centré sur la performance, sur l’action, sur l’efficacité, les indicateurs opérationnels et le progrès mesurable ne comporte pas un risque inhérent ? Le risque de réduire la complexité des problèmes des personnes accompagnées aux objectifs observables, indicateurs mesurables ? Est-ce que l’injonction des indicateurs, malgré le fait de permettre une opérationnalisation des problèmes complexes pour en faciliter un traitement plus efficace, n’amène pas parfois à une réduction des aspirations et la limitation des objectifs dans l’accompagnement ?
Performance pour quoi, pour qui ?
L’obsession de la performance se traduit par des effets paradoxaux. Le paradoxe de Jevons montre que l’amélioration de l’efficacité énergétique entraîne une augmentation de la consommation globale. De même, la production industrielle a permis de produire plus et moins cher, mais repose sur les mécanismes de stimulation à la surconsommation. Nous produisons plus, plus efficacement, plus rapidement, mais pour quoi, pour qui ? Les inégalités s’accroissent (voir les rapports annuels d’Oxfam), la France est championne de la souffrance au travail (Bigi, Méda, 2024), les phénomènes de burn-out, brown-out, de démission silencieuse témoignent aussi d’une grande crise de notre rapport au travail – 29% des français a le sentiment d’avoir un bullshit job. Selon une enquête du Workforce Institute (2022), une majorité de cadres (clients potentiels du coaching) exprime un profond désengagement vis-à-vis de leur travail. Près de la moitié (46 %) ne recommanderaient ni leur entreprise ni leur métier à leurs enfants, et 38 % affirment qu’ils ne souhaiteraient même pas leur emploi à leur pire ennemi. 57 % regrettent leur choix de carrière ou affirment ne plus vouloir travailler. Pour 61 %, le travail n’est qu’un moyen de gagner leur vie avant de rentrer chez eux. Un grand nombre de travailleurs expriment donc une profonde désillusion à l’égard du travail qu’ils ont exercé avec diligence et succès pendant de nombreuses années. Des millions des travailleurs utilisent des expressions telles que « toxique », « être pris au piège et exploité », « épuisé » et « stressé », pour décrire leur expérience de travail. Quels liens entre l’épuisement de l’homme et l’épuisement des ressources naturelles ? Comment le coaching réagit à ces tendances qui s’accentuent ?
Tout cela souligne à quel point une focalisation sur la performance peut être contre-productive, voire destructrice. Le mythe du “self made man“, du développement personnel, participe d’une même logique : optimiser son potentiel, supprimer ses faiblesses, devenir plus performant, plus adaptable, plus résilient. Mais à quel prix ? Celui de l’épuisement, de l’angoisse existentielle, d’une perte de contact avec les autres et avec le monde.
Selon la revue The Lancet Planetary Health, les trois quarts des 16-25 ans, dans dix pays du Nord et du Sud, jugent le futur « effrayant » et 45 % affirment même que l’éco-anxiété affecte leur vie quotidienne. Le problème donc semble plus profond que celui de trouver sa juste place dans le système actuel et éviter les pièges de l’insatisfaction et de la souffrance au travail. La question de la performance et de l’efficacité est intrinsèquement lié à la crise écologique, comme l’indique aussi Olivier Hamant : « Et si, pour être sobre et durable, il fallait d’abord questionner une valeur nettement plus profonde : l’efficacité. »
Performance écocidaire et le risque d’appropriation de la robustesse comme terme marketing
Nous vivons une nouvelle ère géologique, l’Anthropocène – certains parlent même de Capitalocène, pour désigner le vrai coupable. L’impact humain sur le système Terre est massif et sans précédent. La concentration de CO₂ dans l’atmosphère est aujourd’hui la plus élevée depuis 800 000 ans et continue d’augmenter à un rythme exponentiel. Pourtant, plus de 80 % de notre énergie provient encore des énergies fossiles. Le réchauffement global entraîne des conséquences dramatiques : disparition massive des coraux, acidification des océans, fonte accélérée des glaciers, effondrement des écosystèmes. En 50 ans, 69 % des vertébrés ont disparu ; seuls 4 % des mammifères sont encore sauvages. L’agriculture intensive dégrade 30 % des terres, tandis que l’anthroposphère – notre monde artificiel – explose en matière de consommation, de déchets, et de pollution. Si vous êtes né en 1985, la moitié du CO₂ présent aujourd’hui dans l’atmosphère a été émise durant votre vie. Notre mode de vie axé sur la performance, la croissance et l’accumulation détruit les écosystèmes… et des vies humaines, notamment dans le Sud global. Six des neuf limites planétaires sont déjà dépassées. La « croissance verte » ne suffira pas : à ce rythme, il faudrait 220 ans aux pays riches pour atteindre les objectifs climatiques de Paris. Ces faits ne sont pas là pour culpabiliser ou moraliser, mais pour rappeler le contexte grave et urgent que nos discours et pratiques ignorent trop souvent. Dès lors, comment continuer à parler de performance individuelle sans se confronter à cette réalité ?
Comment s’emparer de ces questions dans la coaching, parler de la performance sans poser la question « pour quoi, pour quoi ? » Comment éviter de transmettre une culpabilité, vivre sous une obligation morale du « il faut », et suivre son désir profond, toujours penser le coaching dans l’horizon plus large que soi: Dans quel monde ai-je envie de vivre? Quelle peut être ma contribution?
« Notre espoir est que si nous continuons à nous créer des distractions, nous n’aurons pas à regarder qui nous sommes, nous n’aurons pas à ressentir ce que nous ressentons, nous n’aurons pas à voir ce que nous voyons. », dit Judy Lief (Macy, Brown, 2021). Est-ce que la performance ne nous éloigne pas de l’essentiel de ce qui nous sommes, individuellement, collectivement, en tant que partie intégrale du vivant ?
Un aspect central de la robustesse, selon Hamant, est la distinction entre être adapté et être adaptable. L’adaptation renforce ce qui existe déjà, optimise, cherche l’efficacité. L’adaptabilité, en revanche, valorise l’imperfection, les détours, les marges de manœuvre, les ressources dormantes. Dans un monde devenu chaotique, incertain, la robustesse devient une qualité vitale – celle qui permet aux individus et aux organisations de rester viables sans chercher la performance à tout prix.
Appliquée au coaching, cette logique implique un changement de posture : sortir du mythe de l’optimisation continue, laisser de la place à l’erreur, au doute, à l’inattendu. Cela interroge le rapport au temps (ralentir), à la connaissance (ne pas fuir les vraies questions), à l’action (ne pas agir trop vite) et surtout la finalité de l’action (performance qui épuise les personnes et détruit les écosystèmes). Mais pour que cette transformation ait lieu, il faut que la robustesse conserve son tranchant critique. Si elle est récupérée comme un simple label à la mode, un mot marketing parmi d’autres, elle risque de devenir inoffensive, docile, voire complice du système qu’elle prétend questionner. Penser la robustesse, c’est donc aussi poser un geste politique – réhabiliter la lenteur, le non-rentable, la non-conformité. C’est imaginer un monde du travail plus juste et plus soutenable, promouvoir ce qui semble subversif.
Le coaching comme technologie d’adaptation
Avant de se lancer dans la critique du coaching, il est important de rappeler au moins 2 choses :
- Une réflexion critique autour du coaching (et de l’accompagnement) n’est pas une chose marginale, comme en témoigne une grande quantité dans la littérature francophone et anglophone à ce sujet. Ces réflexions ne sont pas mises à l’écart dans la communauté de coachs, comme en témoignent plusieurs podcasts et rencontres entre les auteurs et des autrices critiques et les coachs, même si elle semble trouver encore peu de reflets dans les documents cadres, tels que chartes déontologiques (voir le chapitre suivant).
- Si l’on peut reprocher à certaines pratiques de coaching ou d’accompagnement de se limiter à une action de surface, sans transformation structurelle des causes profondes, il serait injuste et arrogant de les disqualifier pour autant. Comme le souligne Sultana (2014), ces interventions sont loin d’être inutiles : elles sont souvent les seules bouées concrètes à disposition, dans un contexte historique et économique sur lequel ni les coachs ni leurs coaché.es n’ont de prise directe. Il est tentant, pour les chercheurs critiques, de moquer ces efforts et pointer du doigt la fonction adaptative du coaching. Beaucoup de coachs sont attachés aux valeurs d’équité, d’émancipation et de la justice, et pour le ou la coaché.e, l’accompagnement peut représenter bien plus qu’un simple outil d’adaptation – il peut restaurer un sentiment de dignité, redonner de l’élan, ouvrir une brèche là où il personne ne voyais plus d’issue. Critiquer ça serait comme « reprocher à un ambulancier de ne pas arrêter la guerre » (Sultana, 2014).
Les critiques du coaching pointent souvent le fait que, s’il se présente comme un outil d’accomplissement de soi, il s’inscrit dans un cadre culturel dominé par les injonctions à la performance, à l’optimisation et à l’agilité. Sa popularité tiendrait en partie à sa compatibilité avec les normes du capitalisme néolibéral contemporain : flexibilité, responsabilisation individuelle, mise en compétition permanente, conformité implicite aux attentes de l’entreprise.
Dans cette perspective, le coaching participe à l’individualisation et psychologisation des problèmes structurels. Les difficultés professionnelles ou existentielles sont alors interprétées comme des carences individuelles (manque de confiance, de clarté, de résilience), plutôt que comme les symptômes de systèmes dysfonctionnels. Le rôle du coach devient celui qui permet d’optimiser les comportements, sans remettre en question les logiques structurelles de l’organisation ou du système. Dans une société marquée par l’éclatement des repères collectifs, l’accompagnement devient à la fois un outil d’émancipation et un vecteur de conformation (Paul, 2021). Il peut contribuer à produire des individus ajustés, performants, mais peu enclins à interroger les normes qui les régissent. Il remplit une fonction palliative, en aidant les personnes à rester fonctionnelles dans un système qui les épuise. En cela, il risque de renforcer les logiques de contrôle, de conformité et de performance, sous couvert de bienveillance.
Scarlet Salman (2021) souligne que le coaching agit souvent comme un accompagnement à l’acceptation du monde tel qu’il est. En aidant les individus à supporter des contextes pathogènes, il devient un rouage du capitalisme contemporain, qui externalise ses coûts humains sur les épaules des individus. Ce constat rejoint la critique de la « gouvernementalité » formulée par Michel Foucault : le coaching participe à la fabrication de sujets capables de se gouverner eux-mêmes selon les normes dominantes. Des valeurs comme l’autonomie, la résilience ou la motivation ndeviennent des impératifs intériorisés. Le coaching est alors mobilisé pour gérer des vulnérabilités. Il agit sur les fragilités psychiques ou relationnelles pour les rendre compatibles avec la continuité de l’activité. Même dans les approches les plus humanistes, une tension persiste entre l’accueil de la souffrance et les attentes implicites du commanditaire. L’attention portée au développement personnel ne suffit pas à compenser l’absence de remise en question du cadre collectif. Il peut masquer les causes structurelles des souffrances au travail – surcharge, injonctions paradoxales, crise de reconnaissance – en recentrant le problème sur un déficit de savoir-être ou de stratégie personnelle.
Il ne s’agit pas ici de rejeter l’ensemble des pratiques de coaching, mais de souligner leur ambivalence. Le coaching peut être un lieu d’écoute, d’autonomie et de transformation, mais à condition d’élargir ses finalités et de se doter d’une conscience critique (Fatien, 2023). Tant qu’il reste aligné avec les normes dominantes, il risque de pacifier les colères légitimes, de neutraliser les aspirations subversives, et de réorienter les désirs vers des objectifs compatibles avec l’ordre établi.
Les limites d’un coaching orienté performance
L’un des effets les plus visibles de cette logique est la réduction des objectifs de coaching à des indicateurs de réussite mesurables : performance au travail, capacité à « tenir » dans des environnements sous tension, atteinte de résultats rapides, développer une résilience individuelle… Dans cette vision, le coaching devient un accompagnement à la survie fonctionnelle dans un système souvent toxique, réproduisant les inégalités, écocidaire, plutôt qu’un espace de déconstruction, de développement de conscience critique, construction des imaginaires porteurs du sens et d’espoir. Le temps du coaching est souvent compressé : les séances doivent être efficaces, orientées « solutions », centrées sur le retour sur investissement. Cette temporalité contraignante reproduit celle de l’entreprise ou du marché, avec ses exigences d’immédiateté et de rentabilité. Par ailleurs, cette vision fonctionnaliste peut passer à coté de certaines expériences pourtant essentielles en lien avec la robustesse : l’échec, la lenteur, la confusion, l’incohérence, le doute. Les client.e.s, souvent en situation de rupture (burn-out, reconversion, perte de sens), ne cherchent pas seulement à être plus performants : iels veulent comprendre, se recentrer, réorienter leur vie vers des valeurs plus humaines et durables. C’est dans ce contexte qu’émergent des approches alternatives : accompagnement existentiel (Bernaud et al. 2015), mais aussi la green guidance (Hooley et al., 2024). Ces formes cherchent à apporter une fonction critique et transformatrice : non plus optimiser la place de l’individu dans le système, mais l’accompagner dans une possible sortie des normes toxiques, vers des formes de vie plus soutenables, pour soi, pour les autres et pour le monde.
Pour aller vers ce type de coaching, plusieurs conditions sont nécessaires. D’abord, un désenchantement lucide face aux promesses du développement personnel. Il ne s’agit pas de mépriser le travail sur soi, mais de ne plus croire qu’il suffit pour changer le monde ou même s’en protéger. Ensuite, une transformation des cadres d’intervention : sortir des commandes centrées sur la performance, explorer des espaces de gratuité, s’autoriser la lenteur. Cela suppose aussi de former les coachs à la pensée critique, à l’écologie politique, à la sociologie du travail… Un coach qui ignore les causes structurelles du mal-être risque de renforcer les illusions d’autonomie (Fatien et al., 2023). Enfin, cela suppose un ancrage collectif. L’accompagnement robuste et soutenable ne peut rester dans l’entre-soi de la relation dyadique. Il gagne à s’ouvrir à des groupes, à des territoires, à des communautés pour devenir un espace de médiation, de régulation, de délibération, pour restaurer des liens plutôt qu’à renforcer des individualismes (Chauvet, 2025).
Implications pour l’éthique et les compétences de coach
Dans « Le second âge de l’individu », Mark Hunyadi (2023) propose une critique puissante de ce qu’il nomme l’éthique des droits, qui domine nos sociétés libérales tardives. Fondée sur une conception nominaliste de la liberté, cette éthique postule que toute décision est légitime dès lors qu’elle émane d’une volonté individuelle, sans nécessairement interroger la qualité, la finalité ou les conséquences de cette volonté. Cette vision réductrice (que Hunyadi qualifie de « liberté de supermarché ») conduit à un émiettement du sens, à une érosion du lien social et à une incapacité croissante à intégrer les impératifs collectifs, notamment écologiques, dans notre horizon éthique. Le coaching, s’il n’interroge pas ses fondements, risque d’en être un relai involontaire : s’il valorise la réalisation de soi comme finalité ultime (même avec une intégration partielle et individualiste de la notion de « l’écosystème), il peut participer à cette logique de satisfaction des désirs individuels, vidée de toute visée commune. Pourtant, dans un monde marqué par l’urgence écologique, l’éthique du coaching ne peut plus s’affranchir de la question des limites : limites à nos désirs, à notre impact, à notre pouvoir. Repenser le coaching robuste implique ainsi de dépasser une posture purement individualiste, pour reconnaître une forme de transcendance immanente – celle de la responsabilité envers les autres et envers le monde. Il s’agit de renouer avec une éthique qui réhabilite la notion de bien commun. Le secteur d’accompagnement commence à reconnaître cette responsabilité éthique de « dépasser la centration sur soi pour y intégrer les questions de soutenabilité et d’impact sur le monde commun » (Chauvet, 2025, p. 83).
L’éthique du coaching ne peut pas non plus se réduire à une posture de neutralité bienveillante, qui, au vu des critiques existante du coaching, semble être de toutes les manières illusoire. Est-ce que le coach peut devenir un acteur, porteur de responsabilité face aux crises sociales et climatiques de notre temps ? Cela suppose de s’interroger sur les finalités du coaching : quels intérêts servons-nous ? Quels futurs contribuons-nous à façonner ? Nous devons penser plus profondément aux finalités de notre action, à ce qu’elle promeut explicitement ou implicitement dans ses pratiques.
Les principes du coaching robuste
Est-il possible d’imaginer une pratique du coaching qui ne renforce pas les logiques de performance, mais qui contribue, à son échelle, à la soutenabilité, à une relation plus vivante au monde, et à la possibilité d’un avenir commun ? À partir des réflexions menées dans le cadre du projet sur la green guidance et des échanges nourris au sein du Lab Green Guidance, nous avons commencé à esquisser quelques principes. Ceux-ci pourraient, progressivement, orienter ma propre pratique du coaching dans cette direction. Ils ne constituent ni une méthode, ni un modèle achevé, mais plutôt un cap de travail, en perpétuel ajustement.
1. Accueillir la lenteur, l’inachèvement et les contradictions : La robustesse impose une révision radicale de notre rapport au temps et à la réussite. Là où la performance exige des résultats rapides, linéaires et quantifiables, la robustesse valorise les processus ouverts, les explorations non conclusives, les temps de maturation. Dans ce cadre, un coaching est “réussi” non pas parce qu’un objectif a été atteint dans le délai prévu, mais parce qu’un chemin fertile a été ouvert. Le doute, l’hésitation, la non-synchronisation sont intégrés comme des éléments normaux, porteurs de sens. C’est dans ces zones de flou que peuvent émerger des solutions réellement transformantes. Le coach robuste ne pousse pas vers l’action précipitée : il offre du temps pour respirer, pour sentir, pour comprendre.
2. Se reconnecter, retrouver une relation à soi, aux autres et au monde : Dans une société marquée par la déconnexion, l’aliénation et l’accélération, le coaching robuste vise à restaurer des liens. Il s’agit d’aider la personne à redevenir perméable au monde, à s’ouvrir à ce qui la touche, l’émeut, la déstabilise – à retrouver sa capacité de résonance (au-delà d’une vision étroite de l’‘écosystème’ réduite à l’environnement immédiat de l’individu). Cette reconnexion peut passer par des approches expérientielles : mobilisation du corps (marche, dessin, gestes), usage de cartes, d’images, de symboles, d’explorations créatives qui favorisent une écoute fine des sensations et des intuitions. Mais la reconnexion ne s’arrête pas au développement personnel. Elle s’élargit à la conscience de notre interdépendance avec les autres et avec le vivant – prendre en compte le contexte social, écologique, politique de la personne, et considérer que ses aspirations sont traversées par les besoins du monde, au même titre que par ses besoins internes. Cette posture décentre la pratique : le coaché ou la coaché.e non plus comme un “client à optimiser”, mais un être en relation avec un monde à réparer et régénérer.
3. Soutenir des imaginaires alternatifs : Un des rôles du coaching robuste est de développer une conscience critique et déconstruire les récits dominants – ceux qui associent réussite à performance, qui prônent le conformisme, la compétition, le profit, l’évolution permanente. Le coach devient un compagnon de réflexion critique, qui aide la personne à remettre en question les normes intériorisées, les impératifs d’optimisation, les injonctions à “réussir sa vie”. Cette démarche suppose aussi de réhabiliter des récits alternatifs qui vont à contresens de la performance, la compétition, la croissance, le conformisme, la rentabilité… Le coaching devient un lieu de résistance douce à l’imaginaire productiviste et un terreau pour inventer d’autres futurs.
4. Élargir les critères de décision, penser au-delà du moi
Le coaching robuste encourage des décisions élargies, en intégrant des nouveaux critères dans ses choix. Il s’agit d’inviter la personne à considérer la soutenabilité, la justice sociale, l’utilité écologique ou collective comme des filtres à part entière dans ses arbitrages. Cela ne signifie pas nier les désirs individuels, mais les mettre en dialogue avec les « besoins du monde ». Cette approche renforce la robustesse en refusant les choix court-termistes ou individualistes au profit d’un positionnement plus large, plus lent, plus ancré. Elle suppose aussi un travail intérieur : apprendre à écouter ses valeurs, ses intuitions, mais aussi à entendre les signaux faibles du monde qui nous entoure.
5. Encourager l’engagement : Le coaching robuste ne se limite pas à l’adaptation : il cultive la capacité à agir sur le monde. Il encourage les personnes à s’impliquer, à leur échelle, dans des formes d’action collective, de mobilisation locale, de solidarité concrète. Cette action peut prendre de multiples formes : proposer un projet dans son entreprise, changer de gouvernance, rejoindre une association, soutenir une cause, expérimenter des alternatives de consommation ou de production. Cet engagement ne rime pas avec héroïsme ou efficacité immédiate ; il peut être modeste, il peut prendre la forme d’un micro-changement dans sa manière de travailler, d’un acte de solidarité, d’un refus, d’un lien tissé… Le coach ne dicte pas l’engagement, mais il aide à le rendre pensable et praticable.
Quelques exemples de la pratique
Voici quelques exemples d’application de ces principes dans la pratique :
Questionner la performance et ouvrir les possibles : Intégrer dans un questionnement sur le sens des objectifs. Plutôt que d’aller trop vite vers une solution, inviter les personnes à ralentir pour interroger la finalité : « Pourquoi est-il important de réussir cette tâche ? », « Cela sert à qui, à quoi ? », « Qu’est-ce que cela changerait si vous laissiez un peu de place au doute / lenteur / questionnement ? »
Recontextualiser et relier : Elargir l’espace des questions vers l’environnement et les interdépendances : « Qui ou quoi d’autre est impliqué ? », « Quelles sont les connexions facilitatrices / les freins possibles ? »,, « Quel rôle joue l’organisation dans cette situation ? ». Parfois cela peut veut dire laisser exprimer la tension éthique qui peut exister entre les valeurs de la personne et les injonctions de son institution. Le coaching peut être un espace pour assumer une révolte, non pas en la neutralisant, mais en la transformant en levier de positionnement stratégique : développement d’une action collective, d’une communication plus claire avec sa hiérarchie, affirmation progressive d’une posture professionnelle engagée mais apaisée, organisation en collectif avec les collègues. Il s’agit de refuser la tentation de psychologisation excessive : les tensions internes sont replacées dans un cadre politique, institutionnel, collectif.
Valoriser l’imaginaire alternatif et la critique : Il est possible d’utiliser les questions critiques sur le cadre organisationnel ou sociétal dans lequel évolue la personne. Cela ne vise pas à politiser à tout prix, mais à offrir un espace pour penser autrement. Par exemple : « Pourquoi votre entreprise valorise-t-elle tel type de comportement ? », « À quoi ressemblerait une organisation plus juste ? », « Qu’est-ce que votre malaise dit de plus général sur l’entreprise / la direction / le management ? » Il s’agit aussi d’oser déconstruire certains récits dominants – ce que certains appellent des « récits zombies », qui continuent à nous hanter malgré leur absurdité ou leur nocivité dans un monde en crise (la performance à tout prix, la recherche du profit, la croissance infinie, la compétition généralisée, le conformisme organisationnel et l’accélération permanente). Or, ces logiques sont non seulement incompatibles avec les exigences de soutenabilité écologique, mais aussi avec une véritable robustesse individuelle ou collective. Il s’agit donc à interroger ces représentations sociales du travail et de la réussite, souvent intériorisées par les clients, et à ouvrir un espace critique pour imaginer d’autres manières d’exister et d’agir professionnellement. Avec les coaché.es, ces questions peuvnet aussi permettre de remettre en cause l’évidence du cadre. Cela rejoint le principe de la robustesse comme capacité à maintenir une diversité de récits, de critères, d’imaginaires – à refuser la monoculture de la performance.
Accueillir les émotions et l’ambivalence : Une des difficultés que peuvent rencontrer les coachs débutants est de faire pleinement place aux émotions sans vouloir les “résoudre” trop vite. Il est possible de poser des questions qui invitent à explorer ce qui résonne (inspiration H. Rosa) : « Qu’est-ce qui vous a ému dans cette situation ? », « Qu’est-ce que cela a changé en vous ? », « Qu’y avait-il d’inattendu ? » Dans les accompagnements cette approche permet de mieux comprendre les transformations profondes, au-delà des objectifs opérationnels. Ce sont ces moments de résonance, d’émergence d’un nouveau rapport à soi et au monde, qui incarnent une autre forme de progrès.
Réintroduire la dimension collective et écologique : Il est possible d’élargir les outils classiques (comme l’analyse coût/bénéfice) à des questions plus systémiques : « Cette décision a-t-elle un impact positif sur les autres ? Sur l’environnement / la planète / le vivant? » Si certaines personnes peuvent être surprises par ce type de questions, elles permettent souvent d’ouvrir un espace éthique, relationnel, politique – de sortir de l’individualisme méthodologique. Cela ne signifie pas prescrire une attitude “altruiste”, mais réinscrire les choix dans un monde partagé et interdépendant.
Intégrer la dimension expérientielle : cartes de valeurs, photo-langage, dessin, métaphores visuelles, déplacement physique entre deux chaises représentant deux alternatives, mouvement dans l’espace pour symboliser les étapes à franchir, coaching dans la nature… Ces approches permettent souvent d’ouvrir un autre canal d’expression, moins rationnel, plus intuitif. Ils facilitent le ralentissement, la surprise, la connexion à soi. Ces outils invitent à sortir du schéma linéaire “problème-solution” et à accueillir la complexité, les émotions, les représentations, l’intuition. Ils soutiennent une posture de coach qui ne cherche pas à aller droit au but, mais à accompagner un cheminement.
Conclusion
Ce texte a tenté d’explorer un chemin possible entre la pratique du coaching et les enjeux critiques de notre époque, en s’appuyant sur les principes de la robustesse. Il ne s’agissait pas d’opposer caricaturalement performance et soutenabilité, mais d’ouvrir un espace de réflexion sur les finalités de l’accompagnement, sur ses postures, ses outils et ses effets. Si le coaching peut être mobilisé pour renforcer la conformité individuelle au système existant, il peut aussi devenir un espace d’élaboration éthique, un levier de transformation, un lieu de respiration dans un monde sous tension – un lieu pour penser, ressentir, et agir autrement.
Le coaching robuste ne se contente pas d’aider les personnes à mieux s’adapter. Il peut soutenir les bifurcations, encourager les résistances fertiles, accompagner la construction de récits alternatifs. Il peut contribuer, à son échelle, à la transformation des représentations dominantes du travail, de la réussite, de l’utilité. En ce sens, il ne s’agit pas seulement de prendre soin, mais aussi de remettre en mouvement : les idées, les désirs, les possibles. Ce type d’accompagnement ne vise pas à réparer des individus défaillants dans un système dysfonctionnel, mais à accompagner des personnes lucides, en quête de cohérence, prêtes à participer à un monde à réinventer. Il peut ainsi contribuer sa part à semer des graines d’une bascule sociale.
Les coachs et d’autres professionnel.les d’accompagnement ont un rôle à jouer : non pour imposer des visions du monde, mais pour poser d’autres questions, activer d’autres imaginaires, faire émerger d’autres temporalités. C’est là, peut-être, le cœur d’un coaching vraiment vivant et vraiment utile aujourd’hui : accompagner non pas pour aider à se conformer, mais pour contribuer à transformer. Car si le monde est en crise, il est aussi en attente de bifurcations. Et c’est peut-être là, dans ces zones de tension, que commencent les chemins robustes.
Quelques ressources bibliographiques
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